Contrairement à la
plupart des personnes, nous faisons la différence entre l’analyse et le
diagnostic. Nous constatons régulièrement que beaucoup de temps et d’énergie
sont investis dans l’analyse, que ce soit pour des projets de consultations
pour des clients ou par des étudiants pour leurs travaux de projet.
Malheureusement les résultats de l’analyse ne sont que très rarement
transformés en diagnostic. Le but de l’analyse est de récolter des faits et de
les catégoriser alors que le but du diagnostic est d’interpréter ces faits.
Le patient se plaint de
douleurs poitrinaires apparues brutalement (analyse1). La douleur persiste et
l’ECG révèle des irrégularités typiques d’un infarctus (analyse 2). Le patient
souffre très probablement d’un infarctus sévère (diagnostic 1) est doit être
traité sans délai, ce diagnostic sera alors encore affiné. Si le patient était
arrivé avec une douleur poitrinaire apparue progressivement (analyse 1) qui ne
se déclenche pas par l’effort (analyse 2) mais devient plus intense selon la
position du buste (analyse 3) et que les premiers résultats de l’ECG (analyse
4) et du laboratoire (analyse 5) ne donnent pas de preuves formelles d’un
infarctus, alors nous aurions eu un « diagnostic » douleurs de
poitrine. Personne ne peut toutefois garantir à ce stade qu’un infarctus n’est
pas la source du problème et une hypothèse stade, surveillance de 24h pour
exclure l’infarctus.
Pour transposer cette
situation au marketing, il suffit
d’imaginer une entreprise dont le chiffre d’affaires a diminué l’année passé,
qui a toutefois pu garder sa part de marché quantitativement parlant et même
l’augmenter en valeur. Avant de pouvoir prendre des mesures adéquates sur la
base de ces analyses. Il faut poser un diagnostic. Ce diagnostic peut par
exemple démontrer que les clients de ce marché sont devenus plus sensibles au
prix. L’entreprise a pu conclure autant de contrats mais pour un prix plus bas.
Comme la concurrence a rencontré des pressions sur les prix encore plus fortes,
la part de marché en valeur a augmenté.
Dans la pratique
l’analyse SWOT s’est profilée comme un outil de diagnostic. Nous
la traiterons dans ce chapitre.
1- L’analyse SWOT
Elle englobe quatre
dimensions : force, faiblesses, opportunités et menaces. La dénomination
SWOT vient du nom de ces dimensions en anglais :
-
S : Strenghts (forces)
-
W : Weaknesses (faiblesses)
-
O : Opportunities (opportunités)
-
T : Threats (menaces)
Les opportunités et
menaces sont des facteurs externes alors que les forces et faiblesses sont des
facteurs internes.
a- Opportunités et menaces
Les analyses de
l’entreprise, du marché et de l’environnement peuvent seulement décrire la
situation actuelle, mais ne sont pas en mesure de prédire l’avenir. Chaque
changement ou développement peut avoir un effet positif ou négatif sur
l’entreprise. Les effets peuvent être à court ou long terme et peuvent être
plutôt probables ou improbables. Contrairement aux forces et aux faiblesses, il
est important de prendre en compte le fait que les opportunités et menaces ont
un impact sur le futur.
b- Forces et faiblesses
Pour une bonne
élaboration du concept marketing il faut connaître les forces et les faiblesses
de sa propre entreprise. La structure suivante à sept dimensions s’est avérée
applicable à de nombreuses situations :
Clients : par exemple, quelles entreprises ont les meilleures relations avec leurs clients ?
Produits et services : quelles entreprises produisent les meilleures produits ou délivrent le meilleur service ?
Distribution : analyse des différents canaux de distribution et comparaison des lieux de vente.
Communication : les entreprises divergent aussi par leur communication avec les différents partenaires marketing.
Prix et coûts : la structure des coûts est souvent un indice pertinent pour définir quelles entreprises survivront à long terme et lesquels feront faillite. La structure de prix ne doit pas impérativement être similaire à la structure des coûts. Ceci étant dit, la structure des coûts fixe la marge de manœuvre pour la formation du prix.
Direction : derrière des produits et des services qui marchent se trouvent des êtres humains qui ont certaines compétences. Ces êtres humains influencent le développement de l’entreprise, son organisation, son processus de décision, sa planification et sa culture. Dans les plus petites structures, les propriétaires et souvent le seul responsable du succès ou de l’échec de l’entreprise.
Finances et infrastructures : les moyens financiers et l’infrastructure sont des facteurs très importants lors de l’analyse de l’entreprise et de ses concurrents. Ils définissent les marges de manœuvre et les limites dans lesquelles le concept marketing peut être travaillé.
Clients : par exemple, quelles entreprises ont les meilleures relations avec leurs clients ?
Produits et services : quelles entreprises produisent les meilleures produits ou délivrent le meilleur service ?
Distribution : analyse des différents canaux de distribution et comparaison des lieux de vente.
Communication : les entreprises divergent aussi par leur communication avec les différents partenaires marketing.
Prix et coûts : la structure des coûts est souvent un indice pertinent pour définir quelles entreprises survivront à long terme et lesquels feront faillite. La structure de prix ne doit pas impérativement être similaire à la structure des coûts. Ceci étant dit, la structure des coûts fixe la marge de manœuvre pour la formation du prix.
Direction : derrière des produits et des services qui marchent se trouvent des êtres humains qui ont certaines compétences. Ces êtres humains influencent le développement de l’entreprise, son organisation, son processus de décision, sa planification et sa culture. Dans les plus petites structures, les propriétaires et souvent le seul responsable du succès ou de l’échec de l’entreprise.
Finances et infrastructures : les moyens financiers et l’infrastructure sont des facteurs très importants lors de l’analyse de l’entreprise et de ses concurrents. Ils définissent les marges de manœuvre et les limites dans lesquelles le concept marketing peut être travaillé.
Nous avons défini
préalablement les sept dimensions pour l’analyse de l’entreprise que nous
allons maintenant aussi utiliser pour la comparaison des forces et des
faiblesses avec la concurrence : clients, produits et services,
distribution, communication, prix et coûts, direction, finance et
infrastructure.
Pour chaque dimension,
chaque entreprise se voit attribuer entre 1 et 10 point. Cette ventilation des
points peut alors être représentée graphiquement dans un profil de forces et
faiblesses.
Figure 1: Exemple de profil de
force et faiblesses pour l’entreprise Mûller SA
L’exemple de
l’entreprise fictive Muller S.A. montre qu’elle est au bénéfice de très bonnes
relations avec ses clients et d’une très bonne gestion de la part de la
direction. L’entreprise A au contraire se démarque par de très bons produits et
peut compter sur de solides finances et une bonne structure de coûts.
L’entreprise B ne communique presque pas avec le marché, a une mauvaise
structure de coût et la direction, la base de clients et les produits sont en
dessous de la moyenne. Leur seul point positif réside dans la distribution.
Il se pourrait par
exemple que l’entreprise B soit un commerce encré dans la tradition, ayant une
zone de distribution exceptionnelle ou que la famille propriétaire (management)
ne soit pas très au fait avec le marketing (communication et produit). Dans ce
cas la base de client a probablement vieilli avec l’entreprise et la capacité
de rendement et très mince (coût, finance).
2- La matrice SWOT:
La prochaine étape est
de combiner l’analyse des forces et faiblesses avec celle des opportunités et
menaces.
Cette combinaison peut
être représentée sous la forme d’une matrice SWOT dans laquelle quatre sont
possibles :
Stratégies SO/ForO : une force de l’entreprise s’allie avec une opportunité du marché. Il convient alors de profiter de cette combinaison en la faisant fructifier.
Stratégies WO/FaiO : une faiblesse de l’entreprise s’avère être une opportunité du marché. C’est le cas où il existe le plus grand potentiel d’amélioration pour l’entreprise. Si l’entreprise arrive à transformer cette faiblesse en force elle peut alors tirer avantage de l’opportunité du marché.
Stratégies ST/ForM : une force de l’entreprise d’avère être une menace du marché. Cette combinaison est à double tranchant. D’une part elle peut s’avérer être une « assurance », car l’entreprise peut s’opposer à ces circonstances défavorables efficacement. D’un autre côté, il est aussi imaginable que les ressources soient mal attribuées, une force ne se laissant pas transformer en faiblesse.
Stratégies WT/FaiM : une faiblesse de l’entreprise abonde dans le sens d’une menace du marché.
Exemple : Kieser Training
Stratégies SO/ForO : une force de l’entreprise s’allie avec une opportunité du marché. Il convient alors de profiter de cette combinaison en la faisant fructifier.
Stratégies WO/FaiO : une faiblesse de l’entreprise s’avère être une opportunité du marché. C’est le cas où il existe le plus grand potentiel d’amélioration pour l’entreprise. Si l’entreprise arrive à transformer cette faiblesse en force elle peut alors tirer avantage de l’opportunité du marché.
Stratégies ST/ForM : une force de l’entreprise d’avère être une menace du marché. Cette combinaison est à double tranchant. D’une part elle peut s’avérer être une « assurance », car l’entreprise peut s’opposer à ces circonstances défavorables efficacement. D’un autre côté, il est aussi imaginable que les ressources soient mal attribuées, une force ne se laissant pas transformer en faiblesse.
Stratégies WT/FaiM : une faiblesse de l’entreprise abonde dans le sens d’une menace du marché.
Exemple : Kieser Training
L’entreprise Kieser
Training AG, une franchise dont le siège se trouve à Zurich, s’est spécialisée
dans la musculation orientée sur la santé, sur la base de connaissances
économiques reconnues. Il existe 153 franchises et filiales dans neuf pays.
Contrairement aux centres de fitness classiques qui proposent des formes de
sports diversifiées au possible (des saunas, des bains, des solariums et des
bars de fitness) les centres Kieser proposent eux comme standard exclusif une
forme particulière d’exercice musculaire préventif et thérapeutique. Le
principe de base repose sur la concentration sur l’essentiel : la
construction musculaire ciblée. Par conséquent, tout ce qui ne traite pas du
renforcement ou de l’entraînement est écarté.
Kieser Training se
positionne volontairement entre l’offre fitness et le marché médical et renonce
délibérément à certains segments de clients. L’âge moyen des clients de Kieser
Training se situe autour des 46 ans, 53 % sont des femmes, 88 % n’ont aucune
expérience préalable de la musculation et 44% ne sont pas des sportifs avisés.
Les clients viennent souvent pour entamer un renforcement général ou pour
soulager ou prévenir, au moyen des appareils, certaines douleurs comme le mal
de dos. L’efficacité de la musculation préventive et thérapeutique est reconnue
par de multiples études internationales.
Autres éléments du positionnement
importants pour Kieser Training :
- Compétence
et efficacité par la spécialisation.
-
Alignement
de la médecine et de l’économie.
-
Intégration
de médecins à l’offre de service.
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